Cómo desarrollar sistemas de gestión de seguridad exitosos

Mary Conquest entrevista al Dr. Nektarios Karanikas, profesor asociado de la Queensland University of Technology y ex teniente coronel de la Fuerza Aérea Helénica, cuyo doctorado se enfocó en sistemas de gestión de seguridad. Sostiene que un sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional no es un conjunto de documentos sino un entorno de humanos, equipos, cultura y procesos que interactúan hacia un propósito común, y que la forma más rápida de fracasar es documentar un sistema basándote solo en tu propia interpretación.

Este episodio está en inglés; aquí abajo tienes el resumen, las ideas clave y las citas traducidas al español.

Pregúntale a una sala llena de profesionales de seguridad cuál es el elemento más crítico de su sistema de gestión y vas a oír consulta, liderazgo, compromiso. El Dr. Nektarios Karanikas hizo ese experimento en un webinar el día antes de esta entrevista. Nadie dijo el ser humano. Esa brecha es el hilo que atraviesa este episodio largo, denso y muy aprovechable de Safety Labs by Slice.

Un sistema no es una carpeta

Karanikas, que escribió el capítulo sobre sistemas de gestión de seguridad y salud ocupacional del Body of Knowledge del Australian Institute of Health & Safety, lleva a la conductora Mary Conquest por la definición término por término. Ocupacional acota el sistema a los trabajadores y a quienes se ven afectados por el trabajo. Salud y seguridad van juntas. Gestión, y esto es clave, no es control: reconoce la variabilidad y exige adaptación. Y sistema es la parte que sufre: estudiantes y profesionales por igual lo confunden con documentación, cuando la documentación es apenas un vehículo. El sistema son los humanos, los equipos, el entorno, la cultura y los procesos interactuando hacia un propósito común, y tú estás adentro, no operándolo desde afuera.

Ese cambio de encuadre tiene una consecuencia práctica para quien va empezando. La ruta tradicional, leer la norma, hacer un análisis de brechas, atornillar los elementos faltantes, se salta la primera pregunta honesta: ¿las actividades que ya haces sirven al propósito común? Auditorías hechas para verse en cumplimiento, investigaciones hechas para señalar a quien estaba más cerca, matrices de riesgo ajustadas para confirmar las respuestas que ya querías: los trabajadores perciben los verdaderos motivos, y te lo van a decir si preguntas. Su pregunta simplificadora para cualquier debate atorado viene de un practicante citado en su libro de confesiones de seguridad de 2021: ¿qué haría al trabajador más sano y más seguro? Esa es también la vara con la que hay que medir un ejercicio a nivel de cuadrilla como una charla sobre eliminación de peligros.

Evaluar sin engañarte a ti mismo

Sobre la evaluación, Karanikas advierte contra dos hábitos. Meterte tan a fondo en procesos individuales que pierdes la perspectiva del sistema, y medir solo cantidad: reportes recibidos, investigaciones cerradas, acciones palomeadas. Él agrega dos dimensiones olvidadas: la calidad, es decir si los controles son aceptados, visibles y sostenibles, y la oportunidad, porque un control que se debate durante dos años no protege a nadie. La perfección, señala, es enemiga de lo bueno. Y define el éxito de forma consistente con la intención real: si tu proceso de investigación está diseñado para culpar, entonces contar a cuántos culpaste es, técnicamente, tu métrica de éxito. La deshonestidad está en diseñar A y medir B.

Para el profesional de seguridad que hereda una plantilla desconfiada, su consejo invierte lo esperado: no empieces con los trabajadores. La gente es leal a las personas, no a los procesos, y a menos que el liderazgo reciba de verdad las malas noticias, ningún formato de reporte va a romper el silencio. Ese es el mismo terreno psicológico que decide si el reporte de casi accidentes prospera o muere. También desconfía de sobrecorregir hacia culpar a los gerentes, o hacia una cultura tan suelta que acepta todo: el equilibrio está en la conexión, no en un nuevo blanco al cual culpar.

Facilitadores, barreras y la forma más rápida de fracasar

Los mismos elementos, profesionales, gerentes, supervisores, trabajadores, aparecen en sus dos listas, la de barreras y la de facilitadores, porque los motivos deciden cuál de las dos son. Un profesional que persigue un ascenso o que copia el marco de un amigo agrega complejidad; una gerencia que quiere la certificación para licitar construye un sistema que se degrada hasta volverse lo que un estudio que cita llamó un conjunto muerto de documentos en pocos años. Su foro de practicantes australianos produjo el marcador más filoso del episodio: el sistema tiene éxito si hace visible la seguridad, se alinea con los objetivos del negocio, ayuda a asignar recursos y media el poder y la política. Fracasa si domina la burocracia, si mantener registros se vuelve el objetivo, y si es propiedad del departamento de seguridad en vez de ser de todos.

Cuando le piden la forma más rápida de fracasar, su respuesta es inmediata: documentar un sistema solo, basado únicamente en tu propia interpretación, porque entonces en realidad no tienes un sistema. Lo que sí necesitas es un lenguaje compartido y conciencia honesta de los peligros en el piso, la clase de base para la que está hecho nuestro glosario de condiciones inseguras. El consejo de cierre es característicamente humilde: abre los oídos, sé quien lleva oportunidades y no problemas, y nunca trates ninguna voz, incluida la suya, como la autoridad definitiva.

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