¿El buen liderazgo en seguridad es solo buen liderazgo?

Los investigadores de la Universidad Griffith Drew Rae y David Provan examinan si el liderazgo en seguridad es una habilidad distinta o solo liderazgo general aplicado por alguien a quien le importa la seguridad. Recorren un estudio de 2002 que ligó el liderazgo transformacional específico de seguridad con las lesiones y un experimento de 2017 sobre liderazgo específico ambiental, y aterrizan en una conclusión práctica: los líderes inspiradores en general no mueven la aguja de una prioridad específica, y los trabajadores llenan el hueco con lo que creen que importa, casi siempre producción y costo.

Este episodio está en inglés; abajo tienes el resumen, las ideas clave y las citas traducidas al español.

“El buen liderazgo en seguridad es solo buen liderazgo” es uno de esos dichos que suenan obviamente ciertos hasta que alguien los revisa. En el episodio 26 de The Safety of Work, Drew Rae y David Provan, del Safety Science Innovation Lab de la Universidad Griffith, hacen exactamente eso: ponen a prueba la afirmación contra dos estudios y contra su propia experiencia capacitando y asesorando líderes.

Qué mide en realidad el liderazgo transformacional

Rae abre con una guía útil para descifrar la investigación sobre liderazgo. Liderazgo de servicio, liderazgo transformacional, intercambio líder-miembro: no son tanto formas distintas de liderar como formas académicas distintas de estudiar a los mismos líderes. El liderazgo transformacional viene de una tradición de encuestas que califica a los líderes en cuatro escalas: influencia idealizada (¿es un modelo a seguir?), motivación inspiradora (¿presenta una visión atractiva?), consideración individualizada (¿le importa cada miembro del equipo como persona?) y estimulación intelectual (¿reta a la gente a crecer?).

La pregunta central del episodio sale directo de esas escalas. ¿El liderazgo en seguridad es esas cuatro cosas más que te importe la seguridad? ¿O cada una de las cuatro es distinta cuando la seguridad viene incorporada? La respuesta decide si corres un solo programa genérico de liderazgo y les dices a los egresados que se preocupen por la seguridad, o si inviertes en desarrollo de liderazgo específico de seguridad.

El estudio de 2002: un modelo que no terminó de cuadrar

El primer estudio, de Barling, Loughlin y Kelloway en el Journal of Applied Psychology, construyó un modelo lineal que va del liderazgo transformacional específico de seguridad, pasando por la conciencia de seguridad y el clima de seguridad, hasta los eventos y las lesiones. Dos estudios, con 174 trabajadores de alimentos y bebidas y luego con 254 trabajadores jóvenes, lo probaron con baterías de cuestionarios, incluida una escala de clima de seguridad de Zohar de diez preguntas.

Todos los eslabones del modelo salieron estadísticamente significativos, pero a Rae no lo impresiona. Cuando una sola encuesta mide liderazgo, clima y resultados al mismo tiempo, siempre hay dos explicaciones: que las relaciones sean reales, o que los conceptos simplemente estén mezclados en la mente de la gente. Alguien que ama su organización califica bien al líder, al clima y al historial de lesiones; alguien que se lesionó y fue despedido los califica mal todos. Ningún análisis de modelo sobre una sola encuesta separa la causa de la correlación. Su regla práctica para los lectores: un “ajuste razonable pero no sobresaliente” quiere decir que los autores se pusieron una meta, no la alcanzaron y publicaron de todos modos. El problema de fondo repite un principio del propio manifiesto de los conductores: define bien qué son tus conceptos antes de empezar a medir relaciones estadísticas entre ellos. La escala de clima de Zohar ha sido criticada por preguntar sobre todo por la conducta del liderazgo, así que que el liderazgo correlacione con el clima es una medida de liderazgo correlacionando con otra.

El experimento de 2017: el líder que nunca menciona el tema

El segundo estudio, de Robertson y Barling, pasó de las encuestas al experimento, usando el liderazgo ambiental como caso de prueba. Estudiantes de negocios jugaron a ser consultores reestructurando el presupuesto de una cadena de comida rápida después de ver un video de un supuesto director general, en realidad un actor entrenado que entregaba uno de tres guiones: un control, una visión transformacional general o una visión transformacional específica sobre el medio ambiente.

El resultado que importa: los participantes que vieron al líder específico sobre medio ambiente asignaron más presupuesto al medio ambiente. Los que vieron al líder inspirador en general se comportaron igual que el grupo de control. Ser un buen líder, por sí solo, no movió nada. Como lo dice Rae, cuando alguien es nada más un buen líder transformacional, la gente no ve el tema como prioridad y no lo sigue. Un hallazgo secundario que les gustó a los dos conductores: se pudo entrenar al actor para entregar cualquiera de los dos estilos de forma convincente, lo que sugiere que la comunicación guionada y asesorada por expertos para un director general no es tiempo perdido.

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Lo esencial

Conclusiones prácticas para la gente de seguridad

Los dos conductores responden que no a la pregunta del título, pero Rae aclara que la evidencia es más delgada que su opinión. Su argumento a favor de la capacitación en liderazgo específico de seguridad es práctico: las habilidades genéricas de liderazgo no le dicen a un ejecutivo cómo mostrar consideración individual después de que una investigación señala a alguien como culpable, ni cómo ser un modelo a seguir para un trabajo que se hace a la orilla de una carretera transitada desde una oficina. Ahí es donde las segundas víctimas, la justicia restaurativa y el trabajo real frente al trabajo imaginado se ganan su lugar en la capacitación, el mismo terreno de un enfoque de cultura justa para responder a los incidentes.

Provan agrega la advertencia de campo: los líderes que nunca hablan de seguridad dejan que los trabajadores deduzcan las prioridades de aquello de lo que sí hablan, casi siempre producción y crecimiento, y entonces los trabajadores hacen las concesiones por su cuenta. Así es como los atajos se vuelven normales y por qué las cuadrillas necesitan respaldo explícito como la autoridad para detener el trabajo en vez de buena voluntad supuesta. Su historia sobre ejecutivos que volaban a cada escena de incidente, solo para que los trabajadores lo leyeran como que la gerencia se estaba cubriendo, recuerda que demostrar compromiso es una habilidad, no un instinto. El cierre de Rae es la frase más aprovechable para quien esté armando un programa: asume que a tus líderes ya les importa, y trata el mal liderazgo en seguridad como una brecha de habilidad enseñable en mostrar por qué importa trabajar seguro, no como un problema de valores.

¿Buscas la transcripción completa? Está en la versión en inglés de esta página.