Cómo gestionar el riesgo con el desempeño humano y organizacional (HOP)

Peter Steinfeld, de AlertMedia, entrevista a Erick Anez, jefe de Riesgo Empresarial y Resiliencia de Bridgestone West, sobre el desempeño humano y organizacional. Anez explica por qué los sistemas que exigen perfección del operador son la falla de diseño más común, por qué las organizaciones tienen que elegir entre culpar y aprender, y cómo los equipos de aprendizaje y los ciclos de retroalimentación convierten a los trabajadores de primera línea en los verdaderos expertos del riesgo. Cierra con un punto de partida práctico: mapea tu entorno de riesgo actual y el emergente antes de cambiar nada.

Este episodio está en inglés; aquí abajo tienes el resumen, las ideas clave y las citas traducidas al español.

Erick Anez lleva más de 16 años en gestión de crisis, continuidad del negocio y riesgo empresarial en petróleo y gas, marítimo y manufactura. En esta conversación de 19 minutos con Peter Steinfeld, de AlertMedia, comprime esa experiencia en una introducción práctica al desempeño humano y organizacional: qué es, por qué le gana a la culpa, y por dónde debería empezar una organización.

Mira el sistema, no a la persona

La definición de HOP de Anez es refrescantemente sencilla: estudia cómo tu gente interactúa con los sistemas dentro y fuera de la organización para lograr un trabajo exitoso. Cuando algo sale mal, la pregunta no es qué hizo mal el trabajador sino en dónde le falló el sistema. Va un paso más lejos que la mayoría de las revisiones de incidentes: en vez de preguntar solo qué debió haber hecho distinto alguien el día del evento, pregunta qué hace todos los días para que el trabajo salga bien. El trabajo imaginado es lineal; el trabajo real, sobre todo en entornos de alto peligro, se adapta minuto a minuto. En esa brecha vive el riesgo, y es la misma brecha que un buen programa de reporte de casi accidentes trata de sacar a la luz.

Su frase más filosa es sobre las causas raíz. Si una investigación se detiene en el error humano, lo único que aprendiste es que la gente comete errores. Su analogía: si él se cae del techo poniendo las luces de Navidad, ¿se cayó por culpa de la gravedad? Tratar de eliminar el error del sistema es perseguir fantasmas. Es la misma lógica detrás del enfoque de cultura justa para juzgar la conducta después de un incidente: arregla las condiciones, no busques un chivo expiatorio.

La falla de diseño más común

Cuando le preguntan qué falla de diseño ve más seguido, Anez no duda: sistemas que exigen perfección del operador. Las máquinas te dan confiabilidad, los humanos te dan adaptabilidad, y cada una tiene su costo. Una máquina va a repetir una tarea para siempre pero no va a notar que un ruido nuevo significa que hay que cambiar la banda en los próximos 20 minutos. Un humano sí lo nota, pero la adaptabilidad es desordenada. Gestionar la interacción entre las dos es el verdadero trabajo.

El cinturón de seguridad es su ejemplo favorito de cómo evolucionan los controles. Los primeros cinturones existían para que no salieras volando por el parabrisas. Un cinturón moderno existe para sostenerte en la posición correcta para que se despliegue la bolsa de aire. Los carriles angostos en zonas de obra bajan la velocidad de los conductores; las bandas rugosas jalan la atención de golpe. El contexto en el que pones a la gente define la conducta que te dan, que es justo por qué él les dice a los líderes que diseñen el contexto en vez de dar sermones sobre estar atentos.

Culpar y castigar, o aprender y mejorar

En lo cultural, Anez dice que las organizaciones que están en la encrucijada después de un evento malo pueden culpar y castigar o aprender y mejorar, pero no las dos cosas. El castigo es más amplio que las actas y los despidos; asignarle trabajo extra a quien levantó un problema también es castigo, y los trabajadores lo notan. Los expertos en tu trabajo ya trabajan contigo, algunos desde hace décadas, así que la prioridad es que sea seguro darles malas noticias a los jefes. Darle a las cuadrillas autoridad real para detener el trabajo es una de las señales más potentes, y cerrar el ciclo es la otra: o arreglamos lo que levantaste, o aquí está exactamente por qué no lo vamos a arreglar.

Su modelo de equipos de aprendizaje lleva esto a la práctica. Después de un evento, junta a las personas involucradas más a quienes hacen ese trabajo todos los días, trabájenlo en taller dos o tres horas, y luego corten a propósito uno o dos días de reposo antes de volver a revisarlo. En un puesto marítimo anterior, esa cultura de retroalimentación produjo una innovación inesperada: una app móvil que les permitía a los directivos registrar los peligros que les señalaban los compañeros de primera línea durante sus visitas, mandarlos al responsable correcto, y copiar al compañero en cada acción hasta resolverlo. Años después, los trabajadores seguían contándoles a los nuevos la historia de la visita del director general que logró que les arreglaran su problema. Contar la historia se volvió la cultura.

Por dónde empezar

Para las organizaciones que quieren mejorar, el consejo de Anez es mapear primero el estado actual: los riesgos que enfrentas hoy según cómo operas, y el perfil de riesgo emergente que crea tu estrategia a tres o cinco años. Después evalúa tu capacidad con honestidad. ¿Qué tan sólidas son tus políticas, tu gobernanza y tu comunicación del riesgo? ¿Qué tan efectivos son tus planes de mitigación? Corre revisiones de equipo de aprendizaje sobre los riesgos que ya gestionaste, para que el siguiente plan arranque de la experiencia y no de suposiciones. Es el encuadre de un gestor de riesgos del mismo hábito que mantiene honesto a un programa de charlas de seguridad: revisar lo que de verdad pasó, no lo que el papeleo dice que debió pasar.

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