Repensar la cultura de seguridad

Blaine J. Hoffmann cuestiona la meta favorita de la profesión: construir una cultura de seguridad. Los profesionales de seguridad miran todo a través del lente de su profesión, y una cultura de seguridad aparte suele terminar compitiendo con la cultura que el negocio de verdad quiere construir. Su alternativa es la alineación: entender para qué existe la organización y luego integrar las revisiones, los recorridos y los comités de seguridad en las rutinas de calidad y producción que ya mueven el lugar.

Este episodio está en inglés; abajo tienes el resumen, las ideas clave y las citas traducidas al español.

Todo foro de seguridad tiene la misma publicación recurrente: ¿cómo hago que mi empresa adopte una cultura de seguridad? En este episodio de The SafetyPro Podcast, Blaine J. Hoffmann sugiere que la pregunta misma es el problema.

El sesgo profesional detrás de la “cultura de seguridad”

El diagnóstico de Hoffmann es directo: los profesionales de seguridad miran absolutamente todo a través del lente de su profesión. Así que cuando pensamos en cultura, buscamos una cultura de seguridad, una cosa específica y separada, y ahí chocamos de frente con la cultura que la organización ya tiene o con la que sus líderes están tratando de construir. Las dos se golpean, el gerente de seguridad se frustra, y la seguridad termina en un silo compitiendo por atención, recursos y personal.

Su alternativa arranca desde el negocio. Mira por qué existe la organización, qué fabrica, en qué se enfocan los altos mandos y a quién contratan. Trabaja la idea con un ejemplo simple de una pieza: una empresa hecha para producir en masa la pieza más económica necesita un tipo de cultura; una empresa construida sobre calidad premium necesita otra. Después pregunta cómo apoya la seguridad esa meta específica. Una planta con incidentes constantes detiene la línea, genera defectos de calidad, dispara los costos de compensación al trabajador y quema personal, lo que significa una curva de capacitación permanente. Sea cual sea la meta declarada, la más barata, la mejor o la más confiable, “va a ser difícil lograrla como negocio si tenemos un índice de lesiones y enfermedades extremadamente alto”.

La alineación le gana a la suma

El corazón práctico del episodio es la integración. En una planta orientada a la calidad, los operadores ya revisan equipos y materiales antes de producir, y los gerentes ya hacen un recorrido Gemba en la mañana. En vez de agregar un programa de seguridad aparte encima, mete la seguridad en lo que ya existe: revisa el paro de emergencia y el orden y limpieza durante la revisión de equipos, verifica el estado de las herramientas manuales durante la revisión del tablero 5S, y agrega de tres a cinco preguntas de seguridad a la hoja del recorrido gerencial.

Hoffmann ha visto fracasar la alternativa. Hubo gerentes que le contaron que terminan el recorrido de calidad de la mañana y después se salen de una reunión más tarde para hacer el recorrido de seguridad por la misma área. Su respuesta: ¿no puedes mascar chicle y caminar al mismo tiempo? Peor todavía, el orden manda un mensaje. La calidad se revisa antes de que arranque el turno; la seguridad se revisa cuando alguien encuentra un hueco. Los trabajadores lo notan. La misma lógica de integración aplica a los documentos: en lugar de un JSA plastificado con otra tipografía colgado junto a las instrucciones de trabajo de ingeniería, mete los pasos de seguridad dentro de las instrucciones de trabajo, para que trabajar seguro y hacer el trabajo sean los mismos movimientos y no una invitación a tomar atajos.

Cuando lo implementó, hasta el vicepresidente de manufactura disfrutó tener preguntas de seguridad en la hoja del Gemba, preguntándoles a los trabajadores sobre los procedimientos de paro de emergencia y el desatasco mientras ya estaba en piso. Su atención cae donde ocurre el trabajo, más cerca de una revisión integral de calidad, seguridad y bienestar al mismo tiempo.

Cómo venderlo hacia arriba

Nada de esto elimina la necesidad de pedirle recursos al liderazgo en algún momento, por ejemplo una hora al mes para un equipo de seguridad. Pero el orden que propone Hoffmann importa: integra primero, acumula historias de éxito y después haz la propuesta en el idioma que los gerentes ya hablan, costos de compensación, rotación, interrupciones de producción. Hablar ese idioma, en vez de jerga de seguridad, es casi toda la batalla. Si te cuesta articular el lado del trabajador en esa historia, nuestra charla sobre razones para trabajar con seguridad cubre el caso personal, y nuestra guía sobre cómo mejorar la cultura de seguridad en el trabajo reúne más tácticas.

Su reto final: deja de intentar instalar una cultura de seguridad que va en contra de lo que la empresa tiene que hacer para competir. La seguridad es un aspecto de la cultura de la organización que hay que mejorar, no una cultura rival que hay que construir. O como él lo dice, no hacemos seguridad, simplemente somos seguros.

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