Seguridad basada en el comportamiento: la controversia continúa

Audio de una sesión de la Serie de Webinars de Safety+Health moderada por el editor asociado Joe Bush. La científica del comportamiento Judy Agnew, de Aubrey Daniels International, y Pamala Bobbitt, de Cority, repasan las objeciones habituales a la seguridad basada en el comportamiento, desde culpar al trabajador hasta el subregistro de lesiones, y sostienen que la mayoría de los programas BBS que fracasan violan la ciencia del comportamiento en la que dicen basarse. Agnew cierra con consejos de diseño: observaciones cortas y frecuentes, conductas críticas elegidas a partir de datos, roles bien definidos para supervisores y gerentes, y una conexión integrada con la corrección de peligros.

Este episodio está en inglés; aquí abajo tienes el resumen, las ideas clave y las citas traducidas al español.

A la seguridad basada en el comportamiento la han declarado muerta más veces que a cualquier otra metodología de seguridad, y aun así una encuesta en vivo durante este webinar encontró que el 55 por ciento de la audiencia sigue con un programa BBS. Esta sesión de la Serie de Webinars de Safety+Health, grabada el 17 de mayo de 2018 y moderada por el editor asociado Joe Bush, junta a Pamala Bobbitt, del proveedor de software EHS Cority, con Judy Agnew, vicepresidenta sénior de soluciones de seguridad en Aubrey Daniels International y autora de Safe by Accident. La premisa viene del propio asombro de Bobbitt al oír a un vicepresidente global de EHS anunciar en un panel de conferencia que él no creía en la seguridad basada en el comportamiento.

Qué es en realidad el BBS

Agnew arranca con la definición, porque ahí es donde empieza la controversia. El BBS es la aplicación de la ciencia del comportamiento, el análisis conductual aplicado, a los problemas de seguridad. Es una alianza entre la gerencia y los empleados, involucra a todos desde los directivos hasta la primera línea, y trata la conducta como algo que ocurre dentro de sistemas organizacionales: sistemas de gestión, de incentivos, de sueldos y ascensos. Demasiados programas llamados BBS nunca fueron eso. Su base es el modelo ABC: los antecedentes como la capacitación, los letreros, los lemas y los procedimientos disparan la conducta, pero las consecuencias son las que la impulsan, y las consecuencias más potentes son inmediatas, seguras y positivas. Históricamente la seguridad ha cargado de antecedentes y de consecuencias negativas, corrigiendo a la gente después de actos inseguros y disciplinando después de los incidentes. Las observaciones existen para invertir esa proporción hacia sorprender a la gente haciéndolo bien.

Las objeciones, una por una

El corazón del episodio es Agnew repasando las críticas de siempre. ¿El BBS culpa al trabajador? La objeción viene de la afirmación engañosa de que el 80 por ciento de los incidentes son resultado de actos inseguros. Agnew sostiene que un buen BBS elimina la culpa: cuando un trabajador normalmente seguro de vez en cuando toma un atajo, la pregunta es por qué lo haría una buena persona, y la respuesta es que esa buena persona está en un mal sistema, muchas veces uno donde el supervisor habla primero de producción y agrega un “que tengan un día seguro” como ocurrencia de último momento. Ese encuadre encaja bien con un enfoque de cultura justa para juzgar la conducta después de un evento.

¿El BBS provoca subregistro por los incentivos por no tener accidentes? Agnew es tajante: nada en la ciencia respalda los incentivos por resultados, y la ciencia de hecho predice que producen lesiones ocultas. Refuerza las conductas preventivas, nunca la ausencia de accidentes. ¿El BBS desvía recursos de los peligros e ignora la jerarquía de controles? En sus 25 años de experiencia el efecto va al revés: mientras más observa la gente, más peligros ve y reporta, y las conversaciones de observación generan seguido ideas de eliminación y de ingeniería.

Por qué siguen fallando los programas reales

La objeción que Agnew se toma más en serio viene de los propios practicantes: tenemos que perseguir a la gente para que haga observaciones. Su diagnóstico es de diseño, no de ciencia. Observaciones que toman de 20 a 40 minutos, hechas a alguien más o menos una vez al mes, producen retroalimentación demasiado delgada para cambiar la conducta, como un entrenador que critica a un jugador una vez al mes. El cambio lento convence a la gente de que el BBS no funciona. Sus soluciones: observar unas pocas conductas críticas elegidas a partir de los datos de incidentes y de casi accidentes, incluir conductas que previenen lesiones graves y muertes aunque esas rara vez aparezcan en los datos, mantener las observaciones en unos minutos al día, usar la autoobservación una vez que se quitaron el miedo y los incentivos, y devolver los resultados en lugar de dejar que las tarjetas se pierdan en una base de datos.

Conversaciones, empujoncitos y tecnología

La discusión de cierre pone al BBS frente a sus rivales más nuevos. Bobbitt señala que el mindfulness es en esencia autoobservación y que la teoría del empujón, como los topes pintados o el diseño curvo de Lake Shore Drive en Chicago, es ciencia de la conducta con otro nombre. Agnew coincide: cualquier proceso que influya en la conducta corre sobre las mismas leyes. Las dos empujan a cambiar las observaciones de lista de verificación por conversaciones, preguntando “cuéntame por qué lo haces así” para descubrir la guarda que en realidad nadie puede usar. Bobbitt agrega el caso del software: visibilidad, ciclos de retroalimentación que se cierran y le avisan al trabajador que su observación terminó en una acción correctiva completada, y analítica que conecta las observaciones con las tasas de incidentes. La sesión de preguntas cubre las columnas de peligros en las tarjetas, las conversaciones sobre conductas de riesgo sin culpar, el papel del supervisor, y cómo personalizar la seguridad conectándola con lo que a los trabajadores les importa en casa.

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