Liderazgo en seguridad: el santo grial, con Michelle Brown

El conductor Eric Michrowski habla con Michelle Brown, directora de operaciones de la plataforma de evaluación de liderazgo Pinsight y profesora de la Universidad de Denver, sobre qué separa a los líderes que transforman la cultura de seguridad de los que solo la administran. Brown, psicóloga clínica de formación, sostiene que la efectividad del liderazgo en seguridad es la pasión multiplicada por la habilidad: los líderes necesitan un porqué personal para la seguridad más conductas de liderazgo transformacional que sí se pueden aprender. La conversación cubre el ejemplo personal, contar historias en vez de mostrar hojas de cálculo, y convertir las conversaciones de seguridad en hábitos organizacionales.

Este episodio está en inglés; abajo tienes el resumen, las ideas clave y las citas traducidas al español.

Michelle Brown empezó su carrera como psicóloga clínica trabajando con niños y familias, y luego pasó 11 años aplicando esa misma psicología de las relaciones al liderazgo en seguridad dentro de la industria pesada. Para cuando ocurrió esta conversación era directora de operaciones de Pinsight, una plataforma de evaluación de liderazgo, y profesora de la Universidad de Denver. El conductor Eric Michrowski la llama una de las pensadoras más influyentes sobre liderazgo en seguridad que ha conocido, y este episodio muestra por qué: convierte la exigencia vaga de “liderar la seguridad” en un conjunto de conductas concretas que se pueden aprender.

Pasión por habilidad

El modelo central de Brown es una ecuación: la efectividad de un líder de seguridad es igual a su porqué multiplicado por su habilidad. El porqué es personal. Para algunos líderes viene de un evento traumático, como el director general que describe Michrowski, capaz de revivir paso a paso el trayecto para decirle a la esposa de un empleado que su marido no iba a volver a casa. Pero Brown deja claro que no hace falta pasar por el fuego para encontrar un porqué. El deseo profundo de mejorarle la vida a la gente también funciona, y alimenta la consistencia que separa a los líderes de verdad de los que solo aparecen en la semana de la seguridad o después de un incidente.

El lado de la habilidad es la parte alentadora. Brown insiste en que las habilidades de liderazgo son como andar en bicicleta o aprender un idioma: cualquiera puede desarrollarlas con enfoque y práctica. Lo que no se puede fingir es el impulso. Michrowski lo dice sin rodeos: puedes aprenderte las palabras como un actor, pero no puedes fingir la pasión detrás de tus acciones. Eso conecta directo con por qué las cuadrillas notan cuándo un supervisor de verdad lo siente al hablar de trabajar seguro y cuándo está leyendo un guion.

Por qué el liderazgo mediocre da malos resultados

Un hallazgo de investigación del episodio merece un lugar en cualquier presentación de liderazgo: los grandes líderes producen grandes resultados de seguridad, los malos líderes producen malos resultados, y los líderes mediocres, tibios, que juegan al liderazgo en seguridad de forma inconsistente, también producen malos resultados, no mediocres. La gente los vive como inconsistentes y poco genuinos. Las entrevistas de campo de Brown están llenas de la misma historia: un líder habla de seguridad en una reunión y luego se pasa el alto al salir de la oficina, y la cuadrilla concluye que todo lo que ese líder dice es puro cuento.

La solución es modelar a propósito. Usa tu EPP siempre. Haz que la conducta segura sea parte de quien eres, incluso cuando nadie te ve. Y audita tu calendario: Brown les pide a los líderes que revisen cada semana cuántas oportunidades de liderar tienen, desde reuniones hasta revisiones de tareas, y que planeen cómo quieren presentarse en lugar de quedarse cortos el viernes por la tarde con un recorrido de seguridad apurado y un par de palmadas en la espalda. Michrowski agrega datos de una organización durante la pandemia: los líderes que ya pasaban tiempo importante en piso siguieron encontrando maneras de conectar, mientras que los que estaban por debajo del 40 por ciento encontraron excusas para dejar de hacerlo.

Las historias le ganan a las hojas de cálculo

La sección sobre comunicación es la más práctica del episodio. Los humanos transmitimos significado con historias, argumenta Brown, no con gráficas, estadísticas o PowerPoint. Nadie recuerda una hoja de cálculo conmovedora en su lecho de muerte. Tomando prestado el círculo dorado de Simon Sinek, les dice a los líderes que empiecen por qué le importa el mensaje a quien escucha, no a ellos mismos. Su propio equipo abre cada reunión con dos minutos de historias sobre momentos en que alguien vivió uno de los valores centrales. Los primeros 18 meses se sintieron como sacar muelas; hoy la reunión se siente rara sin eso. Esa es su definición de liderazgo sostenible: conductas transformacionales convertidas en hábitos organizacionales, la misma lógica detrás de correr un programa constante de charlas de seguridad en vez de un alto anual.

Michrowski aporta la historia de Paul O’Neill en Alcoa: después de una muerte, el director general vació su agenda y se presentó no a gritar, sino a preguntar en qué le estaba fallando la organización a su gente. Veinticinco años después, esa sigue siendo la historia que la gente cuenta. Los líderes que quieren esa credibilidad tienen que estar dispuestos a escuchar noticias incómodas, que es también la base que hace real la autoridad para detener el trabajo en lugar de un cartel en la pared.

Haz preguntas que obliguen a pensar

El episodio cierra con un cambio pequeño de efectos grandes. En vez de preguntas cerradas como “¿cuándo fue tu última observación de seguridad?”, pregunta “¿qué observaste, qué te preocupó, dónde crees que va a ocurrir la próxima lesión?”. A Brown le encanta esto porque las preguntas activan las redes neuronales que hacen análisis de riesgo: las sinapsis que se disparan juntas se conectan, así que las conversaciones que obligan a pensar literalmente cablean a las cuadrillas para percibir el riesgo. Michrowski lo remata con una frase que alguien le compartió: lo que le interesa a mi jefe me fascina. Si tus preguntas muestran interés genuino por los peligros en vez de por atajos y respuestas rápidas, ese interés baja en cascada por toda la organización. Para más sobre cómo construir ese tipo de cultura en el día a día, revisa nuestra guía sobre cómo mejorar la cultura de seguridad en el trabajo.

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